Zarządzanie przez wartości - 4W

Kody Wartości, czyli jak skutecznie przejść sukcesję w firmie rodzinnej, Poznań, 2015, s.82
Rozpoczynając dyskusję na temat przedsiębiorczości rodzinnej trzeba pamiętać o podstawowej zasadzie, jaka dotyczy większości tego typu organizacji. Prowadzenie firmy niezmiennie przenika się z życiem rodzinnym. Jest to swego rodzaju hybryda, która czerpie zarówno z wiedzy biznesowej jak i z rodzinnych wartości i dzięki takiej synergii funkcjonuje niezwykle skutecznie.

Siłą rzeczy właściciel podejmujący typowo biznesowe decyzje, myśli także o tym, jak wpłynie ona na członków jego rodziny. Firmy rodzinne myślą bowiem długofalowo i każda decyzja podjęta tu i teraz może wpływać na funkcjonowanie przyszłych pokoleń. Właśnie dlatego, jednym z elementów takiego dalekosiężnego planowania powinno być myślenie o sukcesji, zwłaszcza, że jest to powolny, złożony proces, który dla zwiększenia powodzenia powinien trwać co najmniej 7 lat.
Podstawą skutecznej sukcesji jest wdrożenie modelu 4W. Nestorzy zaczynający myśleć o oddaniu władzy, powinni skupić się na przekazaniu młodemu pokoleniu: Wiedzy, Władzy i Własności opierając się przy tym na wyznawanych Wartościach.


 
4W w praktyce

 
Wiedza dotyczyć będzie zarówno historii firmy, kontekstu jej powstania i funkcjonowania, ale także informacji na temat branży, wskazania drogi jak i wsparcia w zdobywaniu kompetencji zawodowych i zarządczych.

Adam Kostrzewski – Prezes Zarządu Fabryki Ceramiki Budowlanej od dziecka był wprowadzamy w tajniki branży i wolny czas spędzał na hali produkcyjnej. Były to na tyle ważne chwile, że postanowił poszerzać wiedzę na Wydziale Inżynierii Materiałowej i Ceramiki, Akademii Górniczo-Hutniczej, by zrozumieć cały proces, którym w przyszłości miał zarządzać.

Aleksandra Sowa już jako mała dziewczynka pomagała dziadkowi w przygotowywaniu deserów. Jako nastolatka zaczęła się kształcić, aby w dorosłym życiu zdobyć tytuł Mistrza Cukiernictwa i rozwijać rodzinną firmę razem z bratem, w trzecim pokoleniu.

Władza powinna być oddawana stopniowo. To jeszcze nie jest etap przekazania własności. To umożliwienie sprawdzenia się w różnych rolach, przekazanie swojego know-how i sukcesywne zwiększanie zakresu odpowiedzialności sukcesorów.

W trakcie przekazywania władzy jest Wiesław Wojas, który przygotowuje trzecie już dziecko do sukcesji. Najmłodsze, Michał, ma dopiero 25 lat a już udało mu się zyskać zaufanie taty i otrzymać kilka samodzielnych projektów do realizacji. Na dalszym etapie są już starszy brat i siostra, którzy mają pod swoją opieką własne działy.

Bardzo dobrze do sukcesji przygotowali się właściciele Mokate, którzy stopniowo przekazywali dzieciom wiedzę o funkcjonowaniu firmy. Dla Państwa Mokryszów najważniejsze jest inwestowanie w rodzinę i zarażanie pasją do pracy w przedsiębiorstwie dzieci od najmłodszych lat. Dzięki temu dziś, obydwoje dzieci, Sylwia i Adam zasiadają w zarządzie spółki.

Warto też wspomnieć o przypadkach, gdzie sukcesja może być zagrożona. Świadomość posiadania nazwiska budzącego autorytet nie wystarczy, by efektywnie prowadzić firmę. Potrzebna jest jeszcze wiedza i to nie tylko ta dotycząca funkcjonowania przedsiębiorstwa ale też wiedza na temat ludzi, wyznawanych wartości, szans i zagrożeń z jakimi się borykają. Znane są i takie przypadki, gdzie syn, bazujący tylko na sile nazwiska, prowadzi rodzinny biznes w niepewne czasy.

Dopiero, gdy sukcesor ma wiedzę i doświadczenie w podejmowaniu kluczowych decyzji, można przejść do przekazania własności. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem będzie ustalenie jej zakresu i oddanie w ręce następcy zanim dojdzie do ostateczności, czyli odczytania zapisów testamentu. Dzięki temu, można zwiększyć zaangażowanie dziecka, bo spada na nie poczucie odpowiedzialności za rodzinny biznes.

Do takiego wniosku doszedł Piotr Voelkel, który zarządzanie firmą, Meble Vox oddał synowi. Sam zaś mógł zająć się zarządzaniem Szkołami Wyższymi.

Na polskim rynku jest wielu właścicieli, którzy oddają dzieciom stery, lecz nie są gotowi do przekazania pełni własności. Zazwyczaj proces ten odbywa się stopniowo.

Dobrym przykładem jest firma Hortimex. Ojciec wraz z synem wypracowali własną strategię działania – co 3 lata ma zmieniać się struktura własności aż do momentu, w którym to syn, Mateusz Kowalewski, uzyska większość udziałów w firmie.

Podobnie prezes WPiP, Dariusz Stasik, długo czekał na otrzymanie ostatecznego dowodu zaufania. Ojciec, który nadal pracuje w firmie, oddał władzę synowi w 2013 roku. Sam został wiceprezesem firmy i mimo, że nadal przez niektórych pracowników jest postrzegany jako prezes, to jego syn ma swobodę w podejmowaniu decyzji i konsekwentnie buduje własny autorytet.

W przypadku oddania władzy, niezbędne jest wewnętrzne poczucie nestora, że to kolejny, pozytywny etap życia. Sukcesja powinna być przyjemnością, bo utwierdza w przekonaniu, że jest następca, który zadba o rodzinny biznes z takim samym zaangażowaniem. Często zdarza się jednak, że własność spada na sukcesorów nagle i niespodziewanie. Takie przypadki są trudne. Brak przygotowania i nagłe przejęcie władzy może stanowić niebezpieczeństwo dla ciągłości firmy. Tak jak w przypadku Allegry Versace, która w wieku 11 lat objęła 50% udziałów w firmie wuja, po jego nagłej śmierci. Firmą zajęła się Donatella, która do dziś skutecznie zarządza rodzinną marką.

Wartości to niezbędna podstawa

Wypełnienie powyższych kroków, nie wróży jeszcze sukcesu. Najważniejszym elementem, podstawą, na której opierać się muszą pozostałe 3 filary, są wartości. To one budują tożsamość firmy rodzinnej, to nimi kieruje się założyciel i pracownicy. Gdy są spójne i zgadzają się z nimi zarówno dzieci jak i rodzice, mamy do czynienia z sytuacją idealną. Jeszcze lepiej, gdy wartości te wyniesione są po prostu z domu, a dzieci chcą na nich polegać także prowadząc firmę. To właśnie na wartościach, firmy rodzinne budują swoje długookresowe działania.

Rodzinna firma Oknoplast to przykład pełnej sukcesji. Mikołaj Placek zdobywał wiedzę pracując na hali produkcyjnej, w dziale finansów, marketingu, czy administracji. Przeszedł różne szczeble, by poznać jak funkcjonuje każdy z nich i jak wpływa na działanie całego przedsiębiorstwa. W 2008 roku przejął firmę od ojca, na długo przez osiągnięciem przez tego wieku emerytalnego. Jak sam mówi: „Wartości firmy zawsze powinny zostać te same, bo to jej DNA.”

Brak zgody co do wyznwawnych wartości może mieć niespodziewane konsekwencje. Wiedzą o tym wszyscy, znający historię marek Adidas i Puma. Jedna firma, założona przez dwóch braci z ambitną wizją, rozpadła się, gdy pojawił się rozłam w wyznawanych wartościach. I chociaż ta historia ma biznesowy happy end, to rodzinność i płynący z niej potencjał zostały zmarnowane.

Zmiana międzypokoleniowa to proces żmudny i przynoszący wiele emocji wszystkim osobom, które są w niego zaangażowane. Zdecydowanie łatwiej jest przeprowadzić sukcesję, jeśli wszyscy jej uczestnicy mogą odnosić się do dobrze im znanych elementów. Wartości założyciela splatające się z wartościami rodziny, oparta na tym misja i wizja ułatwiają ustalenie dalszego kierunku działań czy nawet zmian. Są osią, wokół której krąży rodzinna firma, promują wysoki stopień lojalności, rozwijają przekonanie o potrzebie osobistej efektywności, pracę zespołową i poczucie satysfakcji z przynależności do organizacji. Właśnie te elementy decydują o długowieczności firmy rodzinnej i jej odporności na kryzysy.
Trwa ładowanie komentarzy...