O autorze
Ekspert ds. strategii i zarządzania w firmach rodzinnych. Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego oraz firmy doradczej Lewandowska i Partnerzy. Absolwent zagranicznego MBA, stypendysta Uniwersytetu St.Gallen w Center for Family Business i Uniwersytetu Wiedeńskiego w Institut für Familienunternehmen.
Właściciel firmy doradczej Lewandowska & Partnerzy / Business Discovery od lat wspiera firmy rodzinne w zakresie strategii rozwoju, procesów sukcesyjnych oraz zarządzania zmianą. Członek Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych w Berlinie. Założyciel i prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, członek IFERA. Wykładowca MBA oraz licznych studiów podyplomowych. Autor książek dla firm rodzinnych: „Stawka większa niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych”, „Kody wartości. Czyli jak skutecznie przejść sukcesję w firmie rodzinnej" oraz „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności". Stworzyła jedyną w Polsce platformę wymiany myśli i doświadczeń biznesowych dla firm rodzinnych, jaką jest Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych.

Blog jest miejscem dzielenia się wiedzą w zakresie zarządzania procesami strategicznymi zachodzącymi w firmach rodzinnych. Szczególnie dotyczy to sukcesji, kodów wartości i konstytucji firm rodzinnych. Tam, gdzie łączy się biznes i rodzina, powstaje wyjątkowy potencjał, który z jednej strony jest ryzykowny, ale z drugiej stanowi ogromną szansę na stworzenie niepowtarzalnej oferty biznesowej. Blog jest też miejscem wymiany myśli z właścicielami firm rodzinnych, a jego poradnikowy charakter ma zachęcać do zadawania pytań przez internautów, czy dzielenia się swoimi spostrzeżeniami, jako przedsiębiorcy.

Efektywne firmy wdrażają instrumenty silnego biznesu i rodziny

iStock
W październiku 2015 Konstytucję Firmy Rodzinnej opracowała i wdrożyła rodzina Kostrzewskich z Ostrzeszowa. Rodzice Jacek i Jadwiga, synowie Jakub i Adam oraz córki Julia i Jolanta prowadzący Fabrykę Ceramiki Budowlanej dołączyli tym samym do grona firm, które uregulowały relacje rodziny i biznesu w dokumencie podpisanym osobiście przez wszystkich członków. Rodzina Kostrzewskich jest kolejną w Polsce rodziną właścicielską posiadającą Konstytucję – choć patrząc na zagraniczne wyniki dotyczące stopnia profesjonalizacji sfery biznesu i rodziny, polskie firmy wciąż pozostają w tyle.

Konstytucja Firmy Rodzinnej należy do jednego z 10 instrumentów family governance w firmach rodzinnych. Badanie PwC w niemieckim obszarze językowym opisane w raporcie wydanym przy wsparciu Instytutu Biznesu Rodzinnego w październiku 2015 [10 mechanizmów ładu rodzinnego (family governance) w firmach rodzinnych. PwC i Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2015] wskazuje, że aż 35% firm z tego regionu opracowało i wdrożyło Konstytucję Firmy Rodzinnej. Ten wynik cieszy, choć jestem przekonana, że w Polsce wynik ten byłby niestety dużo gorszy: opracowanie zasad życia rodziny w firmie i firmy w rodzinie wciąż nie należy do priorytetów rodzin właścicielskich. Etap profesjonalizacji firmy rodzinne w Polsce mają jeszcze przed sobą.



Jak mówi Jakub Kołodziej, członek zespołu zarządzającego w firmie Roleski Sp. z o.o., Konstytucja wdrożona w 2010 roku pozwoliła po pierwsze zaangażować pracowników, a po drugie zapewnić stabilność relacji biznesowych i współpracy z kontrahentami / partnerami biznesowymi. Pracownicy, którzy wiedząc o istnieniu Konstytucji, znają również jej podstawowe założenia, są pewni, że firma nie jest na sprzedaż, a oni sami mają gwarancję zatrudnienia w firmie o stabilnej pozycji. Kontrahenci natomiast są bardziej skłonni do podpisania długoterminowych umów – mają gwarancję współpracy nie na 2-3, ale na 5-7 lat.

Oprócz Konstytucji, do instrumentów, które pomagają w profesjonalizacji zarządzania firmą przez rodzinę właścicielską, należy jeszcze dziewięć elementów.

Konstytucja rodziny
Konstytucja firm rodzinnych to koncepcja, która ułatwia komunikację całej rodziny zaangażowanej w biznes oraz służy profesjonalizacji firmy zarządzanej przez rodzinę. Proces opracowywania konstytucji kończy dokument podpisany przez wszystkich członków rodziny, który służy określeniu podstawowych reguł ładu rodziny.

Wartości rodzinne
Ogólnoświatowe badania wykazują, że firmy, które swoją działalność kształtują zgodnie z wyznawanymi wartościami, są bardziej odporne na zmiany zachodzące w otoczeniu, budują trwalsze relacje ze swoimi kontrahentami oraz są lepiej postrzegane przez klientów. Jakie wartości ważne są dla rodziny zakładającej biznes? Które z wartości właściciel i jego bliscy chcą urzeczywistniać również w firmie? Jaka cecha wyróżnia firmę i stanowi o jej charakterze i sile? Wartości warto zapisać w dokumencie Konstytucji Firmy Rodzinnej – rodziny odnoszące sukcesji, które działają globalnie i zatrudniają tysiące pracowników, opracowują często katalog wartości – wyznaczają tym samym ramy dla działań dążących do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa [May P., Lewandowska A.: Stawka większa niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych. Wolters Kluwer, Warszawa 2014, s.125 ]. W Polsce do przedsiębiorstw, które podkreślają rolę wartości w zarządzaniu, należą np. Grupa Raben czy OCHNIK. Właściciele są przekonani, że szacunek dla wartości przyczynia się nie tylko do zwiększenia zadowolenia pracowników, ale także do budowania przewagi konkurencyjnej na rynku.


Zjazdy rodzinne
Zjazdy czy spotkania rodzinne są forum, na którym rodzina może przedyskutować ważne sprawy związane z firmą, rodziną i własnością. To właśnie na zjazdach rodzinnych powinny zapadać decyzje strategiczne i sukcesyjne w oparciu o wcześniej w Konstytucji Firmy Rodzinnej zasady rodziny. Odkrywanie przekonań, postaw i charakterów członków rodziny znakomicie sprawdza się w ramach zjazdów rodzinnych. Ważne jest, by spotkania odbywały się regularnie: to właśnie dzięki tym spotkaniom rodzina może zbudować silne poczucie tożsamości, podkreślić swoją wyjątkowość poprzez wskrzeszanie historii i tradycji rodzinnych, a także ustalić wspólne cele tak rodziny, jak i firmy rodzinnej. Aż 70% badanych firm organizuje zjazdy rodzinne. W Polsce zapis o organizacji zjazdów rodzinnych znalazł się między innymi w Konstytucji Rodziny Roleskich.

Umowa spółki
W zależności od stopnia zaawansowania firmy oraz jej formy prawnej w niektórych firmach rodzinnych może powstać umowa spółki. W przeciwieństwie do Konstytucji, ten dokument jest prawnie wiążący i powinien zawierać niektóre z zapisów Konstytucji. Musi być zgodna z ustaleniami rodziny umieszczonymi w Konstytucji Firmy Rodzinnej. Umowa spółki reguluje uprawnienia wspólników, planowanie i wdrożenie procesu sukcesji czy podział zysku.
Podnoszenie kwalifikacji członków rodziny (warsztaty, szkolenia, staże)
Rozwój kompetencji nie tylko podnosi wartość na rynku pracy czy atrakcyjność dla pracodawcy, ale i poczucie własnej wartości. W przypadku członków rodziny to również kwestia budowania autorytetu wśród pozostałych zatrudnionych, szczególnie jeśli chodzi o sukcesora – jego wiedza, doświadczenie i kompetencje zarządcze będą szczególnie oceniane przez długoletnich pracowników. Tematami szkoleń powinny być wybrane z uwzględnieniem specyficznych wyzwań stojących przez rodzinnymi przedsiębiorcami. Dobrym pomysłem są też staże dla sukcesorów w innych rodzinnych przedsiębiorstwach – wsparcie w pośrednictwie pomiędzy firmami zapewnia Instytut Biznesu Rodzinnego. Podczas kilkutygodniowego stażu korzysta nie tylko potencjalny sukcesor, ale i właściciel i sukcesor firmy przyjmującej – następuje tu wymiana spostrzeżeń i doświadczeń.

Działalność filantropijna
Zaangażowanie w aktywności dobroczynne może być źródłem ogromnej satysfakcji, a także inspiracji dla pozostałych członków rodziny. Może to być np. zaangażowanie w działalność regionalnych programów społecznych, wsparcie lokalnego sportu, działalność mentoringowa czy własna fundacja wspierająca młodych przedsiębiorców. Wśród respondentów badania 27% zdecydowało się na wspieranie inicjatyw dobroczynnych. Np. deweloperska Grupa Arche założyła fundację Leny Grochowskiej, która pomaga w powrocie do kraju i zapewnia mieszkania repatriantom z Kazachstanu. A Dominika Kulczyk prowadzi Kulczyk Foundation wspierającą projekty infrastrukturalne i inwestycje społeczne w krajach rozwijających się.

Rada Rodziny
Rada Rodziny to organ, który w zdrowych rodzinach biznesowych buduje potencjał poprzez podejmowanie decyzji ważnych dla rodziny oraz, w ograniczonym stopniu, również wspieranie decyzji dotyczących biznesu. Do Rady Rodziny mogą należeć członkowie rodziny nuklearnej lub również małżonkowie sukcesorów czy członkowie dalszej rodziny. Mogą do niej należeć członkowie rodziny pracujący w firmie lub również ci, którzy pracują poza firmą – skład Rady określa Konstytucja Firmy Rodzinnej.

Ustalone mechanizmy rozwiązywania konfliktów
Sformułowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej pozwoli na unikanie konfliktów i rodzinnych sporów. Jednak gdy te mimo wszystko się pojawią, warto wspólnie uzgodnić mechanizmy rozwiązywania konfliktów. Do takich może należeć np. skorzystanie z usług zewnętrznego mediatora czy coacha albo zatrudnienie managera zewnętrznego.

Family Office
Family Office to „organ, który powołany jest przez majętne rodziny w celu wspierania członków rodziny w ich ewentualnych projektach inwestycyjnych, doradzania w zakresie prawno-podatkowym, a także planowania kariery zawodowej” [Lewandowska A., Lipiec J.: Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności. Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 221]. Family Office firmy rodzinnej jest niezależne od jej struktur i ułatwia organizację, koordynację procesów w firmie i wspiera zarządzanie. Pierwszym Family Office w historii był House of Morgan – instytucja założona w 1838 roku, aby wspierać rodzinę Morganów. W 1882 rodzina Rockefellerów także miała własne Family Office - funkcjonuje ono do dziś. W Polsce Family Office dopiero się rozwija – na rynku znaleźć można głównie oferty banków.

Platforma komunikacyjna (Family Internet/Intranet)
Komunikacja jest kluczowa dla firmy rodzinnej. Może ją ułatwić platforma komunikacyjna – Intranet czy dedykowana firmie czy rodzinie aplikacja. Platforma online może ułatwić utrzymywanie kontaktu z członkami rodziny pracującymi poza firmą rodzinną.



Firmy rodzinne od zawsze istotnie wpływały na polską gospodarkę – dominują również w budowaniu wartości większości światowych gospodarek. Globalnie dwie trzecie firm to biznesy założone lub zarządzanie przez rodziny. Żadna inna forma przedsiębiorczości nie osiąga tak dobrych wyników jak firmy rodzinne: kilka lat temu to one lepiej niż te niezarządzane przez rodzinę poradziły sobie z kryzysem łagodząc skutki wyhamowania gospodarczego. Teraz chcą nie tylko „radzić sobie”, ale być innowacyjne, kreatywne, budować wielopokoleniowe biznesy, być pionierami nowych pomysłów. A najbardziej efektywne są te, które mają wdrożone 10 instrumentów family governance: zapewniające siłę firmę i rodziny właścicielskiej; te, które oprócz zwiększenia konkurencyjności i innowacyjnych rozwiązań, szukają profesjonalizacji również w sferze rodzinno – biznesowej.
Trwa ładowanie komentarzy...